如今，24小時便利店已經(jīng)是人們生活中必不可少的存在了，方便、快捷、距離近，使得人們越來越離不開它。而龐大的用戶需求量也讓眾多便利店品牌迅速崛起，仿佛在一夜之間遍地開花。
便利蜂作為曾經(jīng)風頭無兩的便利店品牌，執(zhí)行董事薛恩遠曾喊出“萬店計劃”，即通過“高速擴張模式”，到2021年底，計劃門店數(shù)量突破4000家，到2023年將達到1萬家。
然而，截止2021年底的數(shù)據(jù)，便利蜂全國店鋪數(shù)量為2800家。
此外，今年初，便利蜂還發(fā)出全員郵件，宣布取消年終獎；4月，公司內(nèi)部傳出裁員消息。
這一切當然和疫情不無關(guān)系。
面對突襲而來的疫情，首當其沖的就是實體門店，尤其是像“便利蜂”那樣依托集體供應(yīng)鏈和管理系統(tǒng)的連鎖門店。
社交軟件上也有網(wǎng)友表示，自己家附近的“便利蜂”門店已從“24小時”營業(yè)轉(zhuǎn)為“晚上8點關(guān)門”，店鋪里的店員每天都在換。
“今天早上和店員聊天，說這家店已經(jīng)是死店了。店長去別的店了，每天都是系統(tǒng)排班從別的地方調(diào)人來，晚上請假要扣24小時工時。”
事實上，到目前為止，全國各個地區(qū)的“便利蜂”都面臨著不同程度的“關(guān)店”：缺貨少貨、小程序停止運行、直接關(guān)門……
需求量、標準化管理、品牌效應(yīng)……這些“便利店”們最關(guān)注的因素好像都沒有存在很大的問題。那么，正在蓬勃發(fā)展的“便利蜂”緣何在這么短的時間內(nèi)一蹶不振？
一、私域
“24小時便利店”的特色是什么？剛才說了，遍布廣，離家近，區(qū)域優(yōu)勢明顯。
由此可見，每一家便利店服務(wù)的大多數(shù)顧客，都是在附近居住或者上班的人群。但“便利蜂”由于是系統(tǒng)平臺化管理，在私域運營這塊，和顧客鏈接最多的僅是小程序而已，沒有辦法做到門店社群和專屬客服。
我們知道，“私域”是實體門店抵御風險最堅固的城墻，這一點，在疫情來臨時體現(xiàn)得淋漓盡致。
由于無法精準觸達顧客，即便店長在門店內(nèi)做好充足的準備，依然和顧客之間隔著那一道“門”。
二、員工
“便利蜂”的門店是店長管理制，即店長單人對門店的管理負責。而對于門店內(nèi)的員工，則是品牌方統(tǒng)一進行培訓(xùn)后，后臺排班到不同門店。
一般來說，門店的常駐員工是固定的，但也會根據(jù)不同的情況隨時進行調(diào)整。
我們都會有這樣的經(jīng)歷：有時候固定去一家便利店，上午和下午的營業(yè)員是不同的，而大多數(shù)營業(yè)員只是做好自己的本職工作，對于所謂的“熟客”也不會表現(xiàn)得格外熱情。
這當然是和他們的薪酬組成相關(guān)。在“便利蜂”的薪酬體系中，員工工資是以“工時”計算，工資的級差是和門店所在的區(qū)域以及內(nèi)部評級綁定，他們每個人也直屬總部，并不隸屬于某一家門店。
和總部的關(guān)系近了，但和門店的關(guān)系遠了，自然也就和顧客的鏈接更遠了。
員工是鏈接門店和顧客的橋梁，對于實體門店來說，如果不能運用合理的員工分利體系將員工利益與門店綁在一起，是很難調(diào)動員工的積極性，做好顧客服務(wù)的。
三、可替代性
如果我問，“便利蜂”和其他的便利店有何不同，我想大多數(shù)人都無法很快回答出來。
可是我問瑞幸、喜茶和蜜雪冰城，各有什么特色？眾多“奶茶愛好者”可以說是如數(shù)家珍。
這就是特色，也叫“不可替代性”。
奶茶店為了保證自己的品牌影響力，會在產(chǎn)品研發(fā)上下功夫，打造品牌競爭力，尋找“不可替代性”。
沒有引流品，沒有特色活動，沒有具辨識度的產(chǎn)品組合，如何讓顧客擁有“非你不可”的理由？
用不停地開店、擴大門店輻射面去獲取流量，占領(lǐng)市場份額，“坐等”顧客上門?；ㄙM龐大的資金不說，時間成本和人力成本也是不容小覷的。
更何況，在競爭如此激烈，行業(yè)如此內(nèi)卷的情況下，“主動出擊”尚且尋求方法，“坐臺等客”絕非良策。
實體門店，是一個消費場景，在更多的時候，是門店老板與用戶面對面溝通的場景。
具有核心競爭力的引流品、行之有效的活動策劃、給顧客頻繁到店的理由、打造更符合用戶需求的產(chǎn)品組合……
實體店的運營早已不是簡簡單單的“砸錢”模式了，面對更聰明的消費者，更兇猛的競爭者，門店老板需要針對實際情況，步步為營，制定精細化的運營策略，才能在同行業(yè)中脫穎而出，成為佼佼者。
